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    績效管理計劃的制定

　　績效管理計劃的制定需要考慮的因素包括:考核周期、考核與薪資結(jié)合方法、考核結(jié)果分布、考核指標設定和考核流程等。

　　1.考核周期

　　通常呼叫中心實行的以月為單位實施績效考核，考核頻率越大，效果越好，但是考核所耗費的時間和精力就越人，因此我們在確定考核周期的時候需要平衡這兩者之間的關系。但是不竹考核的頻率是多少，我們都需要不問斷的收集考核數(shù)據(jù)和信息。

　　2.考核與薪資結(jié)合方法

　　這也許是員工最為關心的方面，需要確定績效工資占考核的比例，比例的確定和呼叫中心的類型是相關的，通常銷售類的呼叫中心比例蛟高，甚至可以實行底薪+提成制(提成制足一種比較極端的績效考核方法)，服務型和技術(shù)型的呼叫中心比例要低一些，通常在50%左右。通常情況下，比例越高員工越難接受，因為比例越高，越多部分是不確定的，按照心理學的觀點，人都有規(guī)避風險的意識，即使從整體上員工的利益并不會受到損害，但是員工仍然不愿意提高績效的比例。

　　3.考核指標設定

　　考核指標的設定也許是整個考核過程中最為重要的步驟，考核指標設定的好壞在很大程度上決定了整個績效管理工作的成敗。

　　呼叫中心行業(yè)有很多指標，比如:棄呼率、一定時間內(nèi)的接通率(例如20秒接通率)、工時利用率、平均通話時長、平均話后處理時長、平均處理時長、一次呼叫解決率、投訴回復及時率、重復投訴率、最終用戶滿意度、人員流失率等等，這些指標通常在各個行業(yè)的呼叫中心都可以使用。在銷售型的呼叫中心中還有一些和銷售相關的指標，比如:銷售額、訂單數(shù)、成交訂單數(shù)、訂單電話比和成交訂單比。

　　座席主管的績效考核指標的制定相比坐席代表的績效考核指標制定要復雜一些，需要從兩個層面考慮對座席主管的考評:一個層面是作為個人，可以將對于個人的一些考核指標放到績效考核指標中:比如技能提升、溝通能力、學習能力等等，這些指標通常不可以直接衡量，可以作為主管評價一并考核，當然如果可以設計一套勝任力或者能力評價模型，可以進行細分;另一個層面是作為團隊管理者。作為團隊管理者也還是同樣有銷售、質(zhì)量和效率的指標，但是可以增加一些部門總體指標，如放棄率、人員流失率指標等。

　　在設定指標時我們也需要考慮以下內(nèi)容。

　　1.銷售的定義

　　通常銷售型呼叫中心會考核銷售量，但是如何定義銷售量也是需要研究的，通常從下訂單到客戶付款最終成交有一段時間間隔，因此訂單生成和實際實現(xiàn)銷售是不同的，我們可以用訂單成交率(成交訂單/總訂單)來描述這個過程的效率，只有最終實現(xiàn)的銷售量才能被計入考核數(shù)據(jù)中，因為如果我們只計入生成的訂單數(shù)或者生成的銷售額，可能會導致座席代表進行虛假預訂，或者將不是很明確的消費意向轉(zhuǎn)化成訂單，會造成大量的無效訂單，給公司資源帶來浪費。

　　2.銷售與效率的平衡

　　銷售指標通常是銷售型呼叫中心最為關注的指標，在設計績效考核指標時一定是最重要的指標之一，如果我們不考慮使用訂單電話比等作為平衡指標，可能會導致座席代表加班、搶電話、浪費電話等現(xiàn)象，與公司整體利益相沖突;如果我們過分重視效率指標，也可能將員工導向為不重視銷將的傾向。

　　3.銷售與質(zhì)量的平衡

　　銷售型呼叫中心中座席代表最看垂的是銷售，績效考核中銷售指標也，一定是比重很高的考核內(nèi)容，甚至較多會實行提成制。但是銷售上的成功一定離不開質(zhì)量的保證，質(zhì)童是葵礎，如果服務質(zhì)量不過關，可能帶來的是公司資源的浪費和川戶的不滿意，比如送貨地址填寫錯導致客戶收貨時間延長，重新郵寄成木。因此質(zhì)徽指標在銷將型呼叫中心中也很關鍵。

　　4.質(zhì)量與效率的平衡

　　提高服務質(zhì)址的標準最常用的手段是設定服務規(guī)范，整理FAQ.有過呼叫中心管理經(jīng)驗的人可能會有這樣的經(jīng)驗，服務差錯減少了，平均處理時長卻變長了，聽錄音后發(fā)現(xiàn)人家的服務更加規(guī)范和統(tǒng)一了，但也更啰嗦了，座席代表變得不會應變了。想縮短一平均處理時長卻又發(fā)現(xiàn)任何一句話不說都可能會導致服務差錯。我們在實際工作中想要解決好質(zhì)量與效率這對矛盾，需要做的就是通過一段時間的積累，總結(jié)經(jīng)驗，配合系統(tǒng)和流程的一些修改，改進服務規(guī)范的設定，保證質(zhì)址義不降低效率。在績效標準的制定中也需要理解質(zhì)量與效率的關系，不能忽視質(zhì)量或者效率。

　　根據(jù)情況進行調(diào)整

　　績效考核指標確定后不是一成不變的，是報據(jù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，自身的發(fā)展需要等按需進行不定期的調(diào)整.績效考核標準可以突出當前主要的短板，或者對重視的指標加大權(quán)重。

　　主管評價

　　主管評價是不可或缺的一項，因為即便是最完善的績效考核指標體系，也不可能完全反應績效，因此一定比例的主管評價分是必須的，對于主管實施管理也是一項有力的工具。但是由于呼叫中心是一個可以高度數(shù)據(jù)化管理的組織，因此在座席代表的考評標準中主管評價的比例一般低于10%。

　　我們在完成績效考評標準制定工作時，經(jīng)常會被問一個問題:如果座席代表被客戶投訴了，應該如何在績效中體現(xiàn)。我們在制定績效考評方案時，還需要明確額外的加分項或者減分項，這些加分和減分項可以用部門的規(guī)章制度來進行規(guī)范和明確，績效考評不應該孤立于整體的規(guī)章制度之外。

　　宣講績效考評計劃

　　宣講績效考評計劃是一個必須的過程，讓被考評人知道哪些指標是與自身掛鉤，怎樣可以表現(xiàn)得更好是非常必要的，如果沒有必要的溝通，會引起被考評人的不滿、反感以及對績效考核內(nèi)容的不理解與不配合。而做這件事情需要選擇合適的場合和方式。績效考評計劃是一項嚴肅的管理措施，因此需要選擇合適的場合，使用正式的途徑宣講，讓每一個計劃中涉及的人員都清晰明確了解整個方案。

　　觀察和記錄績效表現(xiàn)

　　呼叫中心是一個可以高度數(shù)字化管理的組織，一般的呼叫中心系統(tǒng)都可以生成很多話務與業(yè)務數(shù)據(jù)報表，我們可以利用這些報表進行數(shù)據(jù)收集和匯總。部分數(shù)據(jù)需要手工匯總和收集，如QA考評。

　　持續(xù)的績效溝通

　　績效考核的最終目的是希望通過績效考核幫助員工持續(xù)改進工作，從而實現(xiàn)團隊的工作目標。因此在績效考核的過程和結(jié)果產(chǎn)生后，都需要主管對員工進行輔導和溝通，溝通的能力好壞決定了績效考核最終的效果，以一「是需要在溝通時注意的幾點。

　　1_持續(xù)的緒效溝通

　　級效溝通不應該在結(jié)果已經(jīng)出來后再與員工進行溝通，應該在日常工作巾即時進行溝通和輔導.

　　z.站在員工的立場

　　這點也許是最重要的.管理人員應該換位思考。站在員工的立場上去輔導他分析問題和解決問題.不論是表揚或是批評.站在員工的立場上，都可以更加容易地讓員工產(chǎn)生親近感。同時。從績效溝通的實質(zhì)來講，績效溝通的目的也是如何讓員工在工作環(huán)境下更好的表現(xiàn)出自己的特質(zhì)和能力.因此站在員工的立場上看I寺問勝是管理人員必須從備的工作方法和態(tài)度.

　　3.獎懲分明

　　獎勵和懲罰一樣需要分明。有些管尺人員會獎勵比較及時.懲罰不及時，下不了手:也有些管理人員懲罰措施很得力，但是疏于表揚.這些都會帶來一定的負面形響。

　　4.當眾表場.私下批評

　　表揚通常應該在公眾場合.讓榮帶擴人.同時也起到激勵其他員工的作用:批評盡量在人少的環(huán)境下進行.或行是一對一，當然如果是一些嚴或或需要協(xié)示其他人的問硬可以通報批評但在通報批評前需要考慮好對當事人的影響和勸之帶來的后果.

　　5.回顧過去.展望未來

　　績效是過去的成績.需要在細效溝通過程中進行詳細分析.但是重點在于將來.所以在溝通過程中需要鼓勵員工在將來更好的工作。

　　6.做好事先準，選擇合適的場合

　　績效溝通屬于比較正式的上下級溝通。需選擇一個安靜和正式的場合.不是隨意、漫無目的的談話，需要事先做好數(shù)據(jù)準備和心理準備。